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                    CIO上任生死90天—關鍵看這四把火!


                      《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/12/26
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                    摘要:任伊始,CIO們就應當深入研究企業內外環境,了解企業數字化需求,并將自身能力與企業需求相結合。
                    關鍵詞: CIO 上任
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                    第一把火:知己知彼
                     
                    上任伊始,CIO們就應當深入研究企業內外環境,了解企業數字化需求,并將自身能力與企業需求相結合。
                     
                    兼顧業務與技術。如今,企業領導者接受并擁抱商業戰略與技術戰略的融合,這意味著企業高管在兼具商業頭腦和客戶導向的同時,還要能夠精通技術。有鑒于此,新任CIO應當迅速摸清本企業的戰略、挑戰和財務情況,以及當前的業務狀況和未來的趨勢。
                     
                    著眼業內,放眼業外。新任CIO應當深入研究行業動態,了解合作伙伴和競爭對手利用技術推動數字化進程的情況。此外,對其他行業的研究也將有利于CIO知曉:在不斷變化、邊界全無的生態系統中還將出現哪些參與者,并準備與之展開合作。《埃森哲2015年技術展望》指出,81%的技術和業務領導都認為,隨著不同行業被各類平臺重塑為互聯互通的生態系統,未來的行業界限將非常模糊;而75%的受訪者表示,下一代技術平臺會由行業而不是技術領袖所指揮。
                     
                    深入探索。新任CIO應抓住履新最初兩個月的機會,剖析企業文化以及企業對IT部門的看法。他們需要采取正式行動,收集有關現狀的重要信息,為后續制定切實可行的數字技術規劃奠定基礎。另外,他們還可通過由數據驅動的方法,為IT績效設立基準線,從而使IT部門在未來發展過程中展現出切實成效。
                     
                    第二把火:推陳出新
                     
                    對CIO而言,職務“形象”的重要組成部分之一就是擔任“創新設計師”的角色,交付數字化產品與服務。
                     
                    明確高層利益相關方的需求。與高層領導交流,了解企業的經營戰略和要務、價值驅動因素、重要業務客戶以及技術期望。這些會談能夠影響并推動企業愿景構建,使之更為著眼未來、雄心勃勃。企業愿景需要涵蓋業務和IT兩方面,同時具有潛在的顛覆性和激勵性,推動創新并直接影響企業的財務表現。IT團隊應當利用這些洞見來建立短期計劃,以此展示自身有能力引領企業變革。
                     
                    建立并保持發展勢頭,展示價值。新任CIO要通過與少數企業伙伴間的合作迅速做出成績,以此有效地展示價值,并為更大規模的行動計劃贏取支持。上任3至4個月以后,CIO應當已能夠很好地維持發展勢頭。與其他部門聯手制定和實施短期項目,可以展示出IT部門優化技術投資的能力及意愿。
                     
                    從理想愿景向務實計劃轉變。新任CIO與業務同行的交流應重點圍繞可執行的戰略和可衡量的成果而展開。隨著IT轉型方案開始成形,權責劃分和決策架構也逐步明確。證明自身團隊有能力快速決策和迅速執行,有助于IT團隊的定位,即幫助企業履行承諾。
                     
                    第三把火:精誠團結
                     
                    《埃森哲2015年技術展望》研究報告著重闡釋了一個重要理念:領先企業正在從“惟我經濟”轉向“伙伴經濟”,探索數字化業務、客戶和協作網絡,以一種以往絕不可能實現的方式構造體驗和成果。
                     
                    “伙伴經濟”也為CIO提供了行動的參考,因為成功并非單單取決于IT運營及對其的管控能力,還取決于自己能否在企業內外日新月異的數字化生態系統中發揮協作力量。
                     
                    尋找數字化盟友并攜手共贏。在上任的前幾周里,CIO應與那些最精通技術的高管進行溝通,無需拘泥于他們的職務及企業內部的報告架構。比如,公司是否設立了CDO一職?CDO是指首席數字官,還是首席數據官?CMO(首席營銷官)是否覺得自己是技術大拿?通過了解和溝通,在4個月時間內,新任CIO將能發現企業中哪些人是“天生的盟友”,而哪些人還需進一步勸說疏導。
                     
                    證明你在業務上值得信賴。除了找出懂技術的盟友,CIO還要為業務討論做好準備。他們應當成為最廣泛意義上的企業領導者:描繪愿景、促進變革、勇于創新、構建能力。CIO需要做好準備,將對話延伸到優化成本和精簡流程以外的領域,從而積極推動創新及營收增長。在數字化時代,不管是CIO還是其他C級領導,都不應只是自己領域的領頭人,還應是企業業務的行家里手。以CIO為例,他們若是無法迅速證明自己對業務走向了如指掌,他們的工作將很難開展。
                     
                    溝通、交流、再交流。新任CIO必須是出色的溝通者,并隨時發揮上乘的溝通技能。他們應當善于傾聽,并以飽滿的激情來表述復雜的數字化理念,利用各種演講技巧來激勵、動員各利益相關方。優秀的CIO會在IT和業務部門之間建立起雙向交流的渠道。
                     
                    第四把火:招賢納士
                     
                    優秀的IT團隊是CIO勝任工作的得力助手,新任CIO應該在短時間內組建一支堅強可靠的IT隊伍,這意味著要在評估現有人員資質的同時,留意尋找頂級人才。
                     
                    組建“夢之隊”。新任CIO必須在兩個月之內甚至更短時間,清楚掌握團隊的整體能力以及成員們的個人才能。一支強大的團隊不僅要有幫助推動數字化議程的IT領導者,還要有負責技術把控的專家。另外,團隊中還要擁有具備商業思維者——包括企業架構師、數據科學家、云設施專家以及軟件型網絡專家,這些人員也非常重要。
                     
                    并非所有人都能認同新的IT議程。因此,問題的關鍵在于了解哪些人已與你處于統一戰線、哪些人還要溝通和說服、而哪些人不宜更進一步溝通。成功的CIO應當行動迅速而果敢,立即開展必須進行的變革、招募新的人才,并吸納新的理念,絕不能貽誤良機。
                     
                    打造團隊成員多種技能。正如新任CIO要兼具業務和技術素質,強大的團隊也應包括IT專家以外的各種人才。團隊成員應當認同企業敏捷性理念,并為決策流程帶來新的視角。要組建這樣的團隊,CIO必須通過團隊重組來使之承擔起相應的風險(非傳統IT風險),對明智合理的嘗試予以獎勵,對失敗不要不加甄別地懲罰。此外,企業需要投資新的職業發展路徑和技術能力,這也有助培育適宜的IT文化并吸引人才加盟。
                     
                    挖到新的頂級人才。IT部門成員的組成不要固步自封,還要放眼四海。在合作伙伴、咨詢機構、競爭對手、自由職業者乃至眾包服務所構成的廣闊外部網絡中,也能找到合適的能力支持。加強與IT領域以外的各方協作,將有利于借助合作伙伴的戰略能力,從而推動創新與戰略執行。這種人才網絡正是成功的標志之一:埃森哲卓越績效IT研究顯示,每5家卓越IT績效企業中就有一家建立了全面的外包戰略,以此實現重要合作方與業務優先事項的協調統一,這一比例是其他企業的3倍還多。
                     
                    當今世界充滿了不確定性,市場千變萬化。CIO尤其是新任CIO面對重重挑戰,必須主動出擊、識別不確定性、引領創新、組建隊伍、構建同盟網絡,才能在企業技術變革大潮中引領風騷。
                    (來源:埃森哲中國)


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