人不是東西
——民營企業人力資源保本增值面面談
人力資源管理視人才為資本。資本者，資源也，本錢也，物也，東西也。然而人不是東西（當然硬要說人是東西，人也不高興）。故要變人才為資本，尚是件頗費周章之事；人力資本的管理，也自有其不同于其他資本管理的獨特之處。
從圍追堵截中沖殺出來的民營企業，今日雖風光無限，但也應清醒地認識到，在人力資本運作方面，民營企業實際并無優勢可言。創業之初，單門獨戶，既無國家大樹遮蔭，又無社會民情認同，全憑幾個親密團伙或家族成員包打天下，固然無多少人力資本可資利用；今日雖家大業大，但囿于老板的自身素質問題。傳統的管理方式慣性影響問題。創業元老們尸位素餐及排外情緒等一系列問題制約，即使引來一二人才，也未必能人盡其才，盡快形成人力資本。故對民營企業來說，在人力資本運作上，當務之急，一要清障，二要保本，三要增值，四要發展。
創新思維 排障清淤
若說今日之民企老板還不知人才之重要性，那是瞎說。是真懂得也罷，趕時髦也罷，反正眼下論哄搶人才的熱勁，國企還真趕不上民企。熱熱鬧鬧的招聘會，轟轟烈烈的就職演說，鮮鮮亮亮的大紅聘書….問題是熱鬧過后，人才進門，新制度新辦法出來一大堆，人事調整得罪了不少人，但數月過后，企業卻仍不見起色。原因何在？其實真正的原因就在“人不是東西”上，解決問題也必須從“人不是東西”入手。例如：
其一，東西自無所求，人卻皆有所求。老板想多賺錢，打工仔想多掙錢，職業經理人想做事業。一車三馬，方向不一，“道不同不相為謀”，能不翻車就算不錯，何以能三力合一，成就人力資本？解決辦法：在創建企業文化之“道”上下功夫。“道者，令民與上同意也”《孫子。計篇》共同的價值觀是企業文化的核心，只要價值觀能趨同，其他小是小非、小名小利自不在話下。而先進的企業文化，也必然能兼顧國家、企業、個人方方面面的利益，能創造良好的人文環境，潛移默化地熏陶、改變每一個人，是形成人力資本必不可少的條件。至于如何創建企業文化，因話題太大，則不在本文討論范圍在內。
其二，東西無我他之念，人卻界限極清。企業是老板的，“我”不過是為“他”打工，而目前以工資、提成為主的企業分配制度，無疑又進一步助長了這種“打工心理”。雖有“拿人錢財，為人消災”的職業道德支撐，尚不致出大錯；但要想讓人人都拿別人的事當自己的事辦，恐也不易。故工作標準相對不高。缺乏足夠的動力去不斷追求突破和創新也就成為必然之事。解決辦法：學習、引進現代企業的多元化分配制度。如對企業高層管理和核心技術骨干引入股權、期權等分配方式，讓企業也有“我”一份。看“我”賣力不賣力。
其三，東西無自我意識，人卻唯我獨尊。且人之本性天生就是反權威的，絕不會心甘情愿地受人控制，“人才”尤其如此。而現在有不少老板，家大業大之后卻仍舊醉心于創業時期的角色，“隨意、隨時、隨機”式的發號施令往往使人無所適從，根深蒂固的“人治”思維使人才向“奴才”退化，不但談不上開發人力資本，簡直就是暴殄天物。解決方法：建立與企業規模相適應的、規范的法人治理結構，形成層次清晰的決策、執行、監督機制；實施有效分權，杜絕越級指揮，從而使人才真正發揮作用。
其四，東西無前無后，人卻有先來后到。隨著創業的成功，當年的創業元老們無論是身居高位者，還是因創業的特定環境而錯失了全面提高機會的人，都難免因汗馬功勞而以功臣自居，其對后來者白眼相待還情有可原，更為嚴重的是盲目的優越感導致他們有的漠視企業制度，有的雖才不當位卻戀棧霸職，有的為親朋好友爭權奪利，凡此種種，不但壞了企業的規矩，而且嚴重打擊了引入人才的積極性，使之對企業前途喪失信心。解決方法：還是搬出兩千多年前戰國時代老祖宗們開出的老藥方——“爵以酬功，職以能授”。一是“論功行賞”，對元老們酬以相應的爵位（榮譽職務）、祿位（即要名可以，要錢亦可以，惟不許干政）；二是“察能授官”，凡需干事的職位，一律量材任用，公平競爭上崗，如此皆大歡喜，天下太平。
綜上所述，可知所謂人力資本，并非找來人才就有了資本,而是先要為其排障清淤，鳴鑼開道，使之既無前瞻后顧之憂，又無碰頭絆腳之患。從而大顯身手，為我所用，如此方能真正成為公司資本。
將本求利，保本為先
將本求利，商人本能。欲求本利翻番，務須先求保本。然本錢性質各異，保本方法自然不同。實物（東西）資本好辦些，你不賣它他它不走，故只要精于算計，即可保本無憂。人力資本則不然，因為“人不是東西”，人長著一個腦袋兩條腿，心氣不順，拔腿就走，讓你血本無歸。如果用咱們HR“行話”來表述，就是“人力資本具有不同于實物資本的天然特性：首先是其產權為人才個人所有而非企業所有，故具有比實物資本高得多的不可控風險；其次是受其載體人才的特性（心理、生理等）影響。其資本價值可以在瞬間貶值或蕩然無存；最后，是其具備主動流動的傾向，總是在自發地尋求實現自我的市
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